Когда я изучал психологию управления в Школе Практической Психологии, меня сильно впечатлила оригинальная концепция Тахира Юсуповича Базарова об «алхимии взаимодействия». Помню, как на его лекциях рождалось понимание того, насколько точно эта метафора описывает сложную природу командной работы. Базаров, вводя этот необычный для научной психологии термин, открыл новый взгляд на процессы, происходящие в успешных командах.

На первый взгляд, сравнение командной работы с алхимией может показаться странным. Ведь алхимия часто ассоциируется с мистикой и безуспешными попытками превратить простые металлы в золото. Однако Т.Ю. Базаров намеренно выбрал именно этот термин, а не более привычное слово «химия». В его понимании, взаимодействие людей в команде напоминает не столько точную науку с её предсказуемыми реакциями, сколько искусство преображения, где каждый процесс уникален и полон неожиданных открытий.

Подобно тому как алхимики верили в существование философского камня, способного превращать обычные металлы в драгоценные, современные руководители ищут способы превратить группу талантливых индивидуумов в нечто большее – в команду, чей потенциал превосходит простую сумму способностей её участников. И как в алхимии важны были не только ингредиенты, но и тончайшие условия процесса, так и в командной работе решающую роль играет не только набор компетенций, но и качество взаимодействия между людьми.

В своей концепции Т.Ю. Базаров подчёркивает, что каждый человек, словно химический элемент, обладает своей особой «валентностью» – способностью формировать связи внутри коллектива. Однако, в отличие от химических реакций, результат взаимодействия людей невозможно предсказать с математической точностью. Здесь важны тонкие, порой неуловимые факторы: взаимное доверие, способность слышать друг друга, готовность делиться идеями и поддерживать общие цели.

Такая метафора помогает понять, почему порой команда, составленная из блестящих профессионалов, может проигрывать более слаженному коллективу с меньшим набором индивидуальных компетенций. Подобно тому как в алхимии важен был не только состав ингредиентов, но и мастерство алхимика, в командной работе решающую роль играет не столько набор отдельных талантов, сколько их способность вступать в «реакцию» друг с другом, создавая ту самую особую энергию коллективного творчества.

Концепция «алхимии взаимодействия» Базарова – это не просто красивая метафора. Это способ по-новому взглянуть на природу командной работы, увидеть в ней не механический процесс, а тонкое искусство создания условий, в которых люди могут раскрыть свой потенциал и вместе достичь того, что казалось невозможным по отдельности.

За тридцать лет работы с производственными компаниями я заметил интересную особенность человеческой психики: мы не видим проблем не потому, что не хотим их замечать, а потому что наш мозг активно защищает нас от неприятной реальности. Это явление психологи называют феноменом отрицания, и оно особенно ярко проявляется в управленческой работе.

Именно поэтому я разработал особый подход в рамках методологии ТРЭК, который помогает руководителям увидеть реальное положение дел в их подразделениях. Суть метода в том, что вместо привычного поиска путей улучшения, мы начинаем с противоположного — с поиска способов максимально ухудшить ситуацию.

Как это работает на практике

Недавно ко мне обратился руководитель отдела рекрутинга. Его беспокоила низкая эффективность команды, но все попытки найти причины упирались в стандартные объяснения: «рынок сложный», «кандидатов нет», «заказчики требовательные».

Вместо того чтобы искать способы повышения эффективности, я предложил ему необычное задание: представить, как можно гарантированно развалить работу отдела подбора персонала. Этот неожиданный поворот снял внутреннее сопротивление — ведь мы не искали ошибки, а просто проводили мысленный эксперимент.

В процессе работы руководитель сам обнаружил, что некоторые «вредные» практики уже существуют в его отделе. Например, система оценки работы рекрутеров учитывала только количество проведенных собеседований, полностью игнорируя качество подбора. По сути, мы бессознательно мотивировали людей на «вал», а не на результат.

Почему это работает

Когда мы напрямую спрашиваем руководителя о проблемах в его подразделении, включается защитный механизм психики. Мы не хотим признавать ошибки, боимся критики, стремимся оправдать существующее положение дел.

Но когда мы формулируем задачу иначе — «как сделать еще хуже?» — эта защита отключается. Мы входим в пространство игры, где можно безопасно исследовать все аспекты работы. И именно в этом пространстве часто происходят самые важные озарения.

Неожиданные результаты

Этот простой на первый взгляд метод позволяет достигать удивительных результатов. В случае с отделом рекрутинга пересмотр системы оценки и нескольких ключевых процессов позволил сократить средний срок закрытия вакансий на 40%.

Но самое ценное — это изменение мышления руководителя. Научившись видеть реальность без искажений, он начал замечать возможности для улучшений, которые раньше были скрыты от него защитными механизмами психики.

Как применить этот подход

Базовый принцип метода прост: чтобы увидеть путь к улучшению, иногда полезно сначала подумать об ухудшении. Но эффективное применение этого принципа требует понимания психологии управления и опыта работы с защитными механизмами.

В рамках методологии ТРЭК я разработал структурированный подход к проведению таких сессий, который позволяет не только выявлять проблемы, но и находить действенные решения. Важно не просто составить список «вредных советов», а правильно провести анализ и сделать выводы, которые можно превратить в план действий.

Обучение методу

Если вас заинтересовал этот подход, я приглашаю вас на мои сессии. Мы возьмем реальную проблему из вашей практики и посмотрим, как метод работает именно в вашем случае. Иногда один необычный взгляд на привычную ситуацию может открыть совершенно новые возможности для развития.