В практике консалтинга часто встречаешь парадоксальные ситуации. Одну из них я наблюдал на металлообрабатывающем заводе, где внешнее благополучие скрывало непростой управленческий вызов. Директор предприятия, Михаил Сергеевич, за пятнадцать лет руководства вывел завод на стабильный уровень работы. План выполнялся, продукция отгружалась в срок, коллектив работал слаженно.
Предварительный аудит выявил интересный феномен в управлении – состояние, которое я называю точкой профессионального равновесия. Это не проблема и не кризис в классическом понимании. Скорее, это момент, когда успешный опыт руководителя начинает работать против развития организации. Управленческие процессы настолько хорошо отлажены, что сам руководитель незаметно для себя становится хранителем стабильности, упуская возможности для роста.
На одной из встреч Михаил Сергеевич поделился своими мыслями: «Завод работает как часы. Все процессы отлажены, показатели стабильные. Казалось бы, чего еще желать?» В этих словах скрывалась суть ситуации – успешный руководитель, создавший эффективную систему, начал воспринимать стабильность как конечную цель, а не как платформу для дальнейшего развития.
Постепенно эта позиция отражалась на всем предприятии. Совещания свелись к формальным отчетам. Система рационализаторских предложений, когда-то бывшая гордостью завода, работала скорее по инерции. Молодые специалисты, приходя с новыми идеями, быстро понимали: здесь ценится надежность проверенных решений, а не рискованные инновации. При этом конкуренты активно внедряли новые технологии, постепенно отвоевывая долю рынка.
В серии бесед с директором мы обсуждали не столько проблемы, сколько возможности развития. Михаил Сергеевич, как опытный руководитель, хорошо видел потенциальные направления роста. Но существовал внутренний барьер – опасение нарушить отлаженную работу предприятия рискованными изменениями.
Совместно мы разработали программу постепенной трансформации, основанную на уже существующих сильных сторонах предприятия:
- Обновление системы управления: дополнение четких регламентов пространством для инициативы, создание проектных групп для разработки улучшений, система поддержки инноваций.
- Развитие производственной культуры: усиление программы наставничества, возрождение технических советов, обновление системы рационализаторских предложений.
- Модернизация процессов: внедрение элементов бережливого производства на базе существующих процедур, точечная автоматизация операций, плановое обновление оборудования.
Ключевым моментом стало переосмысление роли директора. Сохраняя контроль над стабильностью процессов, Михаил Сергеевич начал уделять больше внимания стратегическому развитию. Это позволило увидеть новые возможности в уже отлаженных процессах.
Год спустя, проходя по цехам завода с Михаилом Сергеевичем, я заметил, как изменилась атмосфера. В глазах рабочих появился тот особый блеск, который бывает, когда человек не просто выполняет работу, а действительно увлечен делом. На стенах появились графики производительности, показывающие рост на 28%, но куда важнее было то, что у этих графиков постоянно собирались люди, обсуждая новые идеи улучшений.
«Знаете, – сказал директор, останавливаясь у нового обрабатывающего центра, – я ведь только сейчас понял: все эти годы мы не просто завод строили, мы учились быть чем-то большим. Стабильность – она ведь как фундамент. Не цель, а отправная точка. Главное – вовремя это понять».